末位淘汰制,对于公司的长远发展来说是否是好的机制呢?

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为什么不想着吧最后一名能力提升起来,如果是末尾淘汰制,那怎么能留住员工的心呢

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计女士

人事主管·南京美送

末位淘汰制的积极作用有:

增强员工竞争意识;

合理淘汰,精简分流;

利于减少管理成本。

末位淘汰制的消极作用有:

降低忠诚度和安全感;

末位淘汰制不符合以人为本管理的思想。

积极作用:

增强员工竞争意识。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理,把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力,激发员工的危机意识和竞争意识,提高员工的积极性和主动性,有利于建立精英团队。

合理淘汰,精简分流。企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下,精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施,它可以剔除不适合团队需要的人员,“净化”和“精化”员工队伍,实现优胜劣汰,从而实现团队的整体优化。

利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下,要实施有效的绩效考核,一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查,这样企业就会承担较大的成本,而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单,并且行之有效。

消极作用:

破坏合作精神 :实行末位淘汰制,往往会造成员工关系紧张,不利于员工的协作。末位淘汰 等于将每个员工放到了残酷的竞争层面,使得他们彼此之间有了直接的利益冲突,每个员工 都希望别人处于末位,这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作,更不 用谈知识技能和工作经验的分享,更有甚者还故意“破坏”同事的工作,不利于团队精神的培 养,这对于组织而言显然有着非常负面的影响。降低忠诚度和安全感。 过大的压力,易造成 人人自危,导致对公司失去信任感,使得一些非末位的员工也会产生去意。

易造成负激励过度:尤其对于销售人员来说,可能会过于注重眼前客户和短期业绩,而忽视 对于客户长期关系的建立和相应的售后服务,这样会损害公司的长远利益。

末位淘汰制不符合以人为本管理的思想:现代管理崇尚以人为本,以尊重人生、挖掘人的内 在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、 责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理, 主张通过内部职工的竞争从而严加管理,职工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压 力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的职工有一种被动感和被指使 感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。 末位淘汰 制是对人性的假设是基于X理论,认为“一般人具有不喜欢工作的本性,对于绝大多数人必须 加以强迫、控制、以惩罚相威胁网”。事实上,管理学对人性的假设早已突破受雇人、经济人 等假设,而现代管理以“人本理论”为理念,其核心是人能够自我有效的管理,这显然是与末 位淘汰制的假设大相径庭,而应当在变动的环境中进行有效的资源配置。增加人力成本。 填补 因末位淘汰而产生的职位空缺会增加招聘成本和培训成本。

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南阳

培训·3年

首先,从公司层面讲,站在公司的角度看,是一种好的机制。不过在操作的过程中一定要有完善的考核机制支撑,这个要根据具体行业和公司的情况来制定。

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吴亚倩

商圈经理·贝壳找房

优胜劣汰 现在是整个社会面临的规则 当然 对于这种规则个人看法不同 现在是一个很现实的社会

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耿女士

人事/行政·点鑫商务

1、一个组织要保持活力就必须不断地更新换代;

2、绩效管理在平时就得做,不能等到期末才告诉员工他表现不好;

3、把末位 10%的人淘汰,也是为他们好。他们早点离开,可以在外面找到更适合自己的机会;假如继续呆在原地蹉跎岁月,最后受损的也是自己的职业前途。

同样是“末位淘汰制”,微软却未能尝到甜头。微软模仿通用实施了强制排名制度,但后果是内部斗争加剧、工作生态不断恶化、人才不断流失。微软不但未能收获“末位淘汰”的成果,反而遭受重创,被迫于 2013 年废除这一机制,这一时期被称为“失落的十年”。

今天,在很多高绩效企业里,强制分布和末位淘汰已经成了普遍推行的绩效管理措施。

比如,在华为就有一条规定,干部每年必须淘汰 10%,雷打不动。而那些拉不下脸来搞强制分布和末位淘汰的企业,最后的管理效果也就差强人意了。

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许先生

销售运营·12年

从本意讲末位淘汰制就是优胜劣汰,看上去固然是一种好的机制,但需根据具体情况依靠完善、相对公平且合适的机制来实施,简单粗暴的优胜劣汰个人觉得对于公司长远发展不是好事。末位淘汰制就好像一种熔断机制,用这个思路去完善可能会好一些。而从公司好的长远发展来看,更重要的问题是如何留住人才,挖掘不那么“天才”的人之潜力……

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张女士

人事经理·梁溪区谊闼建材经营部

当然。苦劳不等于功劳。公司要想活着,只能不断的优中选优,提高自己的竞争力。

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孙欢

货代销售·2年

有利有弊,末尾淘汰会让公司员工更加有能力,但也有可能让员工不择手段,不排除这种可能的情况下,会发生跟大的矛盾

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曹女士

人事总监·深圳乐有家控股集团

这是一种优胜劣汰的机制,如果一个人提不起来,长期落后,一方面是不适合公司,一方面也耽误自己的发展,所以长期没有结果,建议重新思考自己的发展和职业规划

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王丹

销售专员·14年

我觉得公司不能养闲人,我赞同这个说法

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刘坚

财务BP·9年

这个很简单,提前三个小时打电话问候一下,表达关注和担心,自然就会降低爽约率。
很多时候,只要愿意沟通,很多事情就能得到改善。

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逐梦

人事经理·沃得财富

应聘者放鸽子的理由很多很随性,但抛开那些比较奇葩的原因,很多没来面试的,多半是邀约时没沟通清楚。
毕竟应聘者参加面试也是需要付出时间成本的。
有效的邀约沟通,可以提高面试成功率。HR 在邀约时,需注意以下几个点:
■ 了解公司业务,熟知岗位需求。
HR 要能说出公司是做什么的,以及招聘岗位的技能要求和工作内容。
自己能不能胜任,应聘者在了解后就能做出判断了。
■ 熟悉公司位置及路线信息。
现在的人找工作,多半要求离家近,事少,钱多。距离成了首要选择。
熟悉公司所在位置及交通路线,可有效的让应聘者提前做好判断。
■ 突出公司优势,讲明福利待遇。
很多邀约不成功或者面试被放鸽子,是因为待遇不清不楚。
讲清楚福利待遇,哪怕是区间范围,也能让应聘者预判是否符合心理预期。
■ 注意语气语调,避免生硬。
为什么客服大多数是声音柔美的女生,因为声音也能传递美好,令人身心愉悦。
邀约语气太过生硬,换谁也不太愿意去面试了。

邀约面试时,尝试换位思考,站在应聘者的角度去考虑他们关注的问题,并对此做出答复,可以提高邀约面试成功率,突显 HR 的专业性。

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邸先生

HR·开课吧

可以从塑造面试机会来之不易,给面试者以珍惜感

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郑亚鑫

招聘者·宏润机械

这个不怎么好把控 现在找工作的人 说不来就不来很正常 可能是求职者本真就对找什么样的工作很迷茫 他们也不知道自己该找份什么样的工作 对于我们招聘者来说 还是要多和在线人员沟通 了解求职者想找份什么样的工作

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老凡

其他职位·16年

无利不起早,应聘的人和招聘的人是两种人。

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刘金铭

人事主管·Today便利店

首先要了解面试者的求职意向和动机;

如何降低应聘者面试的爽约率

了解面试者在时间上是否有冲突,合理的安排时间和地点;

如何降低应聘者面试的爽约率
向面试者介绍公司的情况、优势、发展空间,并且介绍职位的特点和要求;

如何降低应聘者面试的爽约率
一定要详细的告知面试者面试的时间和地点;

如何降低应聘者面试的爽约率
多次确认面试者是否前来参加面试;

如何降低应聘者面试的爽约率
通过多种方式来进行沟通,如电话、短信、微信等。

如何降低应聘者面试的爽约率

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刘学茜

人事·顶呱呱集团深圳分公司

提前打电话确定面试者有没有出发

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黄福周

仓库管理员·12年

实话实说 别搞乱七八糟让人模棱两可 能接受的自然不走

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林坤

厨师·13年

提高工资待遇真实性,主要工作内容真实性,升值空间真实性。

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邓阳丽

化妆师·2年

地址一定要給清楚,不要隨便定一個位站哪裡讓人家找你那個位置,咋半天還找個毛啊。

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作者:乔巴在好好算账
链接:https://www.zhihu.com/question/400707798/answer/1966865458
来源:知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。

我想提一个反大众的观点:

我赞同「末位淘汰制

准确的说,我赞同良性竞争下的「末位淘汰制 」

处于法律角度,「末位淘汰制 」是一个不合法的制度,

除非实施这个制度的公司严格按照劳动法规定:劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作,还给予n+1补偿

当然我相信能严格执行劳动法的公司,也不会执行「末位淘汰制 」这种促进内卷的变态制度。

正所谓水能载舟,亦能覆舟。

事物具有两面性,「末位淘汰制」有一定存在的道理。

在此我想排除法律的影响,在管理的角度聊聊「末位淘汰制」。

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1.

有家传统汽车销售企业,门店遍布全国各地上千家。

受新能源汽车冲击,传统汽车销售行情一般般,企业利润急剧下滑。

管理层召开紧急会议后,秉承着“众人拾柴火焰高”的理念,每家门店都配了10名以上的销售,公司在全国范围内拥有上万名销售。

因为招聘得急,销售人员又鱼龙混杂,难免有些混日子的销售混了进来。

几个月后,管理层发现业绩并没有显著提升,人员成本倒是蒸蒸日上,遂查看门店数据,发现大量销售人员销售额都为0。

经过调查,发现这些销售人员多为混子,不要求提成,只需要一份底薪就能过日子

管理层大怒,但苦于直接辞退混子要n+1的赔偿金,于是想到了一个好办法——

让所有销售签订「末位淘汰制」协议:连续两个月业绩处于门店倒数20%的销售,自行离职

2.

「末位淘汰制」试验了两个月之后。嘿,效果还不错,有些门店成功清退了一部分混子,还有一些混子开始认真起来,努力去找客户卖车提高个人业绩。

公司销售业绩有所上升,因为「末位淘汰制」的存在,人力成本也下降不少。

但是也引来一些不满:

有些区域的门店并非都是混子,大家都很努力,奈何僧多粥少,门店所处的区域汽车市场本来就不大,就算来10个董明珠也卖不起来啊。
这样“一刀切”的制度严重打击了部分员工的积极性。

管理层深思熟虑,行,大手一挥,发布「末位淘汰制」2.0版本:免除部分生存环境困难门店的「末位淘汰制」

3.

又过了两个月,管理层一看业绩,怎么又下降了

仔细调查之后发现,原来是被免除「末位淘汰制」的门店欢声笑语,还处于「末位淘汰制」的门店怨声载道。

免除「末位淘汰制」的门店想:自己都不用被淘汰,市场也不大,就随便卖着玩呗。
处于「末位淘汰制」的门店想:我们那么努力创造了比其他门店更高的业绩,不奖励不说,还要淘汰我们?不干了!

管理层愣住了,本意想从人性化角度,考虑一下不同门店的情况,但他们也忘记了从人性角度思考一下“不患寡而患不均”。

但咋说人家是管理层呢,员工把怒气发泄到管理层身上,管理层就有办法把阶级斗争转移到员工内部。

于是管理层发动技能「末位淘汰制」3.0版本:

「根据市场情况每月给全部门店下发业绩目标,要是连续两个月没完成目标的门店,要么当月集体扣减工资,要么店长选定一名“认为需要背锅”的员工,自行离职。

4.

3.0版本发布之后,部分门店员工开始了你追我赶模式,毕竟只要不成为最后一名,就大概率不会被干掉,而你追我赶大家齐心协力达成业绩目标的话,大家也都能安然无恙。

刚实施的几个月内,公司业绩再次有所提升

可是并非所有员工有如此积极的念头,有些业绩比较好的门店的员工想:「反正其他人好好干,达成业绩大家就都没事了,我混混日子搭个顺风车就好了。」

有此念头的混子员工越来越多,努力的员工业绩压力越来越大,终于有一些门店没有达到业绩目标,进入了“末位淘汰”和“集体降薪”的二选一状态。

一些店长倒没什么:「混子给爷爬!」

可是有些店长倒没那么简单了,他们店里的混子属于高阶混子,不仅学会哭穷,一把鼻涕一把泪的诉说家里上有老下有小,没了工作就要凉的理念,一边给店长塞了一条中华,希望能网开一面。

于是部分店长,选择了集体降薪

5.

管理层一看这局面,哟嚯不错嘛。

「末位淘汰制」3.0版本实施后,部分门店业绩上来了;业绩没上来的门店,要么裁员,要么降薪,也变相降低了人力成本,减少了公司负担。

最重要的是:这些都是员工内部的矛盾,是店员和店长之间的矛盾

可惜好景不长。

越来越多的混子学会了“一哭二闹三上吊”的招式,也越来越多的店长陷入了两难的境地。

而店长们可能受不了混子的糖衣炮弹,可能动了恻隐之心,可能混子就是他们的亲戚,越来越多的店长选择了“集体降薪”,并称之为“我们是一个团队,出了问题就应该一起去承担。”

6.

优秀销售可不服了:「凭啥我业绩那么好,还要因为混子而降薪?

一怒之下,部门优秀销售辞职,门店业绩更差,店长选择“集体降薪”,更多优秀销售辞职,进入了恶性循环。

管理层一看,这可不行啊,这样下去优秀销售都跑光了,剩下都是老弱病残了。

管理层想让店长强制选择“末位淘汰”,但是又怕因此把努力但是因市场原因没完成业绩的好员工给淘汰了。

紧急会议之后,管理层再次发布「末位淘汰制」4.0版本:「门店业绩不达标时,业绩末位20%的员工扣除一半工资,奖励给业绩前20%的员工。

当然,如果被扣工资的员工不服气,可以自行离职,公司绝不阻挠。」

7.

新版本发布后,情况总算有改善。

毕竟优秀员工个人业绩高时,不管门店业绩好不好,自身权利得到了保障。

混子想继续混也可以,那得承受后果,把一半工资掏出来给优秀员工,不想混的,就好好干活,让门店业绩达标。

如果混子受不了低工资跑了,有新的优秀员工入职,门店业绩也能达标;就算没有新员工入职,管理层也会根据门店销售人员数量适当降低业绩目标。

总之只要大家一起努力,就能达到目标,员工也能获得应有的报酬;如果有人想混,那就得承受该有的后果

但是「末位淘汰制」4.0版本又会带来什么后果呢…让我们拭目以待…

(注:以上公司绝对是虚构的,未来如果有5.0、6.0、7.0的版本的更新也是我凭空想出来的,千万别对号入座,狗头保命。)


最后乔巴说几句:

不考虑法律风险的情况下,

「末位淘汰制」本质是一个管理工具,回答中很多大V提出了很多观点和事例来论证「末位淘汰制」不适用。

其实对于职能、后勤部门等业绩无法量化的部门,「末位淘汰制」的确不是一个很好的办法。

「末位淘汰制」是一把双刃剑,也只是一个工具,如何正确使用它掌握在管理人员手上。

如同所有管理手段一样,「末位淘汰制」不能像案例中“一刀切”的进行管理,

而是要考虑实际情况,因地制宜,不断迭代更新,才能真正起到激励员工、提高业绩的作用。


老板们的一个赞,是我写下去的动力~

懂财务会计,聊职场成长,我是乔巴,欢迎关注~ @乔巴在好好算账发布于 2021-06-28 18:40

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