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为什么不想着吧最后一名能力提升起来，如果是末尾淘汰制，那怎么能留住员工的心呢
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计女士
人事主管·南京美送
末位淘汰制的积极作用有：
增强员工竞争意识；
合理淘汰，精简分流；
利于减少管理成本。
末位淘汰制的消极作用有：
降低忠诚度和安全感；
末位淘汰制不符合以人为本管理的思想。
积极作用：
增强员工竞争意识。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性，有利于建立精英团队。
合理淘汰，精简分流。企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下，精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施，它可以剔除不适合团队需要的人员，“净化”和“精化”员工队伍，实现优胜劣汰，从而实现团队的整体优化。
利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就会承担较大的成本，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。
消极作用：
破坏合作精神 ：实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。末位淘汰 等于将每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工 都希望别人处于末位，这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作，更不 用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，不利于团队精神的培 养，这对于组织而言显然有着非常负面的影响。降低忠诚度和安全感。 过大的压力，易造成 人人自危，导致对公司失去信任感，使得一些非末位的员工也会产生去意。
易造成负激励过度：尤其对于销售人员来说，可能会过于注重眼前客户和短期业绩，而忽视 对于客户长期关系的建立和相应的售后服务，这样会损害公司的长远利益。
末位淘汰制不符合以人为本管理的思想：现代管理崇尚以人为本，以尊重人生、挖掘人的内 在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、 责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理, 主张通过内部职工的竞争从而严加管理,职工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压 力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的职工有一种被动感和被指使 感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。 末位淘汰 制是对人性的假设是基于X理论，认为“一般人具有不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须 加以强迫、控制、以惩罚相威胁网”。事实上，管理学对人性的假设早已突破受雇人、经济人 等假设，而现代管理以“人本理论”为理念，其核心是人能够自我有效的管理，这显然是与末 位淘汰制的假设大相径庭，而应当在变动的环境中进行有效的资源配置。增加人力成本。 填补 因末位淘汰而产生的职位空缺会增加招聘成本和培训成本。
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南阳
培训·3年
首先，从公司层面讲，站在公司的角度看，是一种好的机制。不过在操作的过程中一定要有完善的考核机制支撑，这个要根据具体行业和公司的情况来制定。
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吴亚倩
商圈经理·贝壳找房
优胜劣汰 现在是整个社会面临的规则 当然 对于这种规则个人看法不同 现在是一个很现实的社会
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耿女士
人事/行政·点鑫商务
1、一个组织要保持活力就必须不断地更新换代；
2、绩效管理在平时就得做，不能等到期末才告诉员工他表现不好；
3、把末位 10%的人淘汰，也是为他们好。他们早点离开，可以在外面找到更适合自己的机会；假如继续呆在原地蹉跎岁月，最后受损的也是自己的职业前途。
同样是“末位淘汰制”，微软却未能尝到甜头。微软模仿通用实施了强制排名制度，但后果是内部斗争加剧、工作生态不断恶化、人才不断流失。微软不但未能收获“末位淘汰”的成果，反而遭受重创，被迫于 2013 年废除这一机制，这一时期被称为“失落的十年”。
今天，在很多高绩效企业里，强制分布和末位淘汰已经成了普遍推行的绩效管理措施。
比如，在华为就有一条规定，干部每年必须淘汰 10%，雷打不动。而那些拉不下脸来搞强制分布和末位淘汰的企业，最后的管理效果也就差强人意了。
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许先生
销售运营·12年
从本意讲末位淘汰制就是优胜劣汰，看上去固然是一种好的机制，但需根据具体情况依靠完善、相对公平且合适的机制来实施，简单粗暴的优胜劣汰个人觉得对于公司长远发展不是好事。末位淘汰制就好像一种熔断机制，用这个思路去完善可能会好一些。而从公司好的长远发展来看，更重要的问题是如何留住人才，挖掘不那么“天才”的人之潜力……
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张女士
人事经理·梁溪区谊闼建材经营部
当然。苦劳不等于功劳。公司要想活着，只能不断的优中选优，提高自己的竞争力。
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孙欢
货代销售·2年
有利有弊，末尾淘汰会让公司员工更加有能力，但也有可能让员工不择手段，不排除这种可能的情况下，会发生跟大的矛盾
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曹女士
人事总监·深圳乐有家控股集团
这是一种优胜劣汰的机制，如果一个人提不起来，长期落后，一方面是不适合公司，一方面也耽误自己的发展，所以长期没有结果，建议重新思考自己的发展和职业规划
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王丹
销售专员·14年
我觉得公司不能养闲人，我赞同这个说法
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刘坚
财务BP·9年
这个很简单，提前三个小时打电话问候一下，表达关注和担心，自然就会降低爽约率。
很多时候，只要愿意沟通，很多事情就能得到改善。
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逐梦
人事经理·沃得财富
应聘者放鸽子的理由很多很随性，但抛开那些比较奇葩的原因，很多没来面试的，多半是邀约时没沟通清楚。
毕竟应聘者参加面试也是需要付出时间成本的。
有效的邀约沟通，可以提高面试成功率。HR 在邀约时，需注意以下几个点：
■ 了解公司业务，熟知岗位需求。
HR 要能说出公司是做什么的，以及招聘岗位的技能要求和工作内容。
自己能不能胜任，应聘者在了解后就能做出判断了。
■ 熟悉公司位置及路线信息。
现在的人找工作，多半要求离家近，事少，钱多。距离成了首要选择。
熟悉公司所在位置及交通路线，可有效的让应聘者提前做好判断。
■ 突出公司优势，讲明福利待遇。
很多邀约不成功或者面试被放鸽子，是因为待遇不清不楚。
讲清楚福利待遇，哪怕是区间范围，也能让应聘者预判是否符合心理预期。
■ 注意语气语调，避免生硬。
为什么客服大多数是声音柔美的女生，因为声音也能传递美好，令人身心愉悦。
邀约语气太过生硬，换谁也不太愿意去面试了。
邀约面试时，尝试换位思考，站在应聘者的角度去考虑他们关注的问题，并对此做出答复，可以提高邀约面试成功率，突显 HR 的专业性。
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邸先生
HR·开课吧
可以从塑造面试机会来之不易，给面试者以珍惜感
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郑亚鑫
招聘者·宏润机械
这个不怎么好把控 现在找工作的人 说不来就不来很正常 可能是求职者本真就对找什么样的工作很迷茫 他们也不知道自己该找份什么样的工作 对于我们招聘者来说 还是要多和在线人员沟通 了解求职者想找份什么样的工作
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老凡
其他职位·16年
无利不起早，应聘的人和招聘的人是两种人。
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刘金铭
人事主管·Today便利店
首先要了解面试者的求职意向和动机；
如何降低应聘者面试的爽约率
了解面试者在时间上是否有冲突，合理的安排时间和地点；
向面试者介绍公司的情况、优势、发展空间，并且介绍职位的特点和要求；
一定要详细的告知面试者面试的时间和地点；
多次确认面试者是否前来参加面试；
通过多种方式来进行沟通，如电话、短信、微信等。
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刘学茜
人事·顶呱呱集团深圳分公司
提前打电话确定面试者有没有出发
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黄福周
仓库管理员·12年
实话实说 别搞乱七八糟让人模棱两可 能接受的自然不走
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林坤
厨师·13年
提高工资待遇真实性，主要工作内容真实性，升值空间真实性。
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邓阳丽
化妆师·2年
地址一定要給清楚，不要隨便定一個位站哪裡讓人家找你那個位置，咋半天還找個毛啊。
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作者：乔巴在好好算账
链接：https://www.zhihu.com/question/400707798/answer/1966865458
来源：知乎
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我想提一个反大众的观点：
我赞同「末位淘汰制 」
准确的说，我赞同良性竞争下的「末位淘汰制 」
处于法律角度，「末位淘汰制 」是一个不合法的制度，
除非实施这个制度的公司严格按照劳动法规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作，还给予n+1补偿。
当然我相信能严格执行劳动法的公司，也不会执行「末位淘汰制 」这种促进内卷的变态制度。
正所谓水能载舟，亦能覆舟。
事物具有两面性，「末位淘汰制」有一定存在的道理。
在此我想排除法律的影响，在管理的角度聊聊「末位淘汰制」。
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1.
有家传统汽车销售企业，门店遍布全国各地上千家。
受新能源汽车冲击，传统汽车销售行情一般般，企业利润急剧下滑。
管理层召开紧急会议后，秉承着“众人拾柴火焰高”的理念，每家门店都配了10名以上的销售，公司在全国范围内拥有上万名销售。
因为招聘得急，销售人员又鱼龙混杂，难免有些混日子的销售混了进来。
几个月后，管理层发现业绩并没有显著提升，人员成本倒是蒸蒸日上，遂查看门店数据，发现大量销售人员销售额都为0。
经过调查，发现这些销售人员多为混子，不要求提成，只需要一份底薪就能过日子。
管理层大怒，但苦于直接辞退混子要n+1的赔偿金，于是想到了一个好办法——
让所有销售签订「末位淘汰制」协议：连续两个月业绩处于门店倒数20%的销售，自行离职。
2.
「末位淘汰制」试验了两个月之后。嘿，效果还不错，有些门店成功清退了一部分混子，还有一些混子开始认真起来，努力去找客户卖车提高个人业绩。
公司销售业绩有所上升，因为「末位淘汰制」的存在，人力成本也下降不少。
但是也引来一些不满：
有些区域的门店并非都是混子，大家都很努力，奈何僧多粥少，门店所处的区域汽车市场本来就不大，就算来10个董明珠也卖不起来啊。
这样“一刀切”的制度严重打击了部分员工的积极性。
管理层深思熟虑，行，大手一挥，发布「末位淘汰制」2.0版本：免除部分生存环境困难门店的「末位淘汰制」。
3.
又过了两个月，管理层一看业绩，怎么又下降了？
仔细调查之后发现，原来是被免除「末位淘汰制」的门店欢声笑语，还处于「末位淘汰制」的门店怨声载道。
免除「末位淘汰制」的门店想：自己都不用被淘汰，市场也不大，就随便卖着玩呗。
处于「末位淘汰制」的门店想：我们那么努力创造了比其他门店更高的业绩，不奖励不说，还要淘汰我们？不干了！
管理层愣住了，本意想从人性化角度，考虑一下不同门店的情况，但他们也忘记了从人性角度思考一下“不患寡而患不均”。
但咋说人家是管理层呢，员工把怒气发泄到管理层身上，管理层就有办法把阶级斗争转移到员工内部。
于是管理层发动技能「末位淘汰制」3.0版本：
「根据市场情况每月给全部门店下发业绩目标，要是连续两个月没完成目标的门店，要么当月集体扣减工资，要么店长选定一名“认为需要背锅”的员工，自行离职。」
4.
3.0版本发布之后，部分门店员工开始了你追我赶模式，毕竟只要不成为最后一名，就大概率不会被干掉，而你追我赶大家齐心协力达成业绩目标的话，大家也都能安然无恙。
刚实施的几个月内，公司业绩再次有所提升。
可是并非所有员工有如此积极的念头，有些业绩比较好的门店的员工想：「反正其他人好好干，达成业绩大家就都没事了，我混混日子搭个顺风车就好了。」
有此念头的混子员工越来越多，努力的员工业绩压力越来越大，终于有一些门店没有达到业绩目标，进入了“末位淘汰”和“集体降薪”的二选一状态。
一些店长倒没什么：「混子给爷爬！」
可是有些店长倒没那么简单了，他们店里的混子属于高阶混子，不仅学会哭穷，一把鼻涕一把泪的诉说家里上有老下有小，没了工作就要凉的理念，一边给店长塞了一条中华，希望能网开一面。
于是部分店长，选择了集体降薪。
5.
管理层一看这局面，哟嚯不错嘛。
「末位淘汰制」3.0版本实施后，部分门店业绩上来了；业绩没上来的门店，要么裁员，要么降薪，也变相降低了人力成本，减少了公司负担。
最重要的是：这些都是员工内部的矛盾，是店员和店长之间的矛盾。
可惜好景不长。
越来越多的混子学会了“一哭二闹三上吊”的招式，也越来越多的店长陷入了两难的境地。
而店长们可能受不了混子的糖衣炮弹，可能动了恻隐之心，可能混子就是他们的亲戚，越来越多的店长选择了“集体降薪”，并称之为“我们是一个团队，出了问题就应该一起去承担。”
6.
优秀销售可不服了：「凭啥我业绩那么好，还要因为混子而降薪？」
一怒之下，部门优秀销售辞职，门店业绩更差，店长选择“集体降薪”，更多优秀销售辞职，进入了恶性循环。
管理层一看，这可不行啊，这样下去优秀销售都跑光了，剩下都是老弱病残了。
管理层想让店长强制选择“末位淘汰”，但是又怕因此把努力但是因市场原因没完成业绩的好员工给淘汰了。
紧急会议之后，管理层再次发布「末位淘汰制」4.0版本：「门店业绩不达标时，业绩末位20%的员工扣除一半工资，奖励给业绩前20%的员工。
当然，如果被扣工资的员工不服气，可以自行离职，公司绝不阻挠。」
7.
新版本发布后，情况总算有改善。
毕竟优秀员工个人业绩高时，不管门店业绩好不好，自身权利得到了保障。
混子想继续混也可以，那得承受后果，把一半工资掏出来给优秀员工，不想混的，就好好干活，让门店业绩达标。
如果混子受不了低工资跑了，有新的优秀员工入职，门店业绩也能达标；就算没有新员工入职，管理层也会根据门店销售人员数量适当降低业绩目标。
总之只要大家一起努力，就能达到目标，员工也能获得应有的报酬；如果有人想混，那就得承受该有的后果。
但是「末位淘汰制」4.0版本又会带来什么后果呢…让我们拭目以待…
（注：以上公司绝对是虚构的，未来如果有5.0、6.0、7.0的版本的更新也是我凭空想出来的，千万别对号入座，狗头保命。）
最后乔巴说几句：
不考虑法律风险的情况下，
「末位淘汰制」本质是一个管理工具，回答中很多大V提出了很多观点和事例来论证「末位淘汰制」不适用。
其实对于职能、后勤部门等业绩无法量化的部门，「末位淘汰制」的确不是一个很好的办法。
「末位淘汰制」是一把双刃剑，也只是一个工具，如何正确使用它掌握在管理人员手上。
如同所有管理手段一样，「末位淘汰制」不能像案例中“一刀切”的进行管理，
而是要考虑实际情况，因地制宜，不断迭代更新，才能真正起到激励员工、提高业绩的作用。
老板们的一个赞，是我写下去的动力~
懂财务会计，聊职场成长，我是乔巴，欢迎关注~ @乔巴在好好算账发布于 2021-06-28 18:40
